當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>廣告雜燴>詳細內(nèi)容 熊大尋談策劃（之三）：成功企業(yè)的五大法則 作者：熊大尋 時間：2008-4-14 字體：[大] [中] [小]

    一個企業(yè)要做大，做成功，除了要學(xué)會應(yīng)用上面所講的方法，還要懂得成功企業(yè)的五大法則:
    1、廣告：快做第一，唯快不破（TC、蒙牛）
    2、營銷：金角銀邊（非�？蓸贰⑷A龍、茅糧），小推大拉（茅糧、蒙牛）
    3、產(chǎn)品：中國人性（鉆石手機）
    4、產(chǎn)業(yè)：產(chǎn)業(yè)機會（夏新、美日大企業(yè)、華為、TC）
    5、魔式：魔
式創(chuàng)新（網(wǎng)易、盛大）
    第一個原則是廣告原則：快做第一，唯快不破
    前面講過，隨著市場競爭的加劇，行業(yè)生命周期的縮短，做品牌的速度必須比以前快十倍、幾十倍才能成功。電影《功夫》里江湖第一高手火云邪神有一句話，說明武功的最高境界“千招可解，唯快不破”，再巧妙的招數(shù)都有破解的方法，再簡單的招數(shù)，只要速度足夠快，也沒有辦法破解。對企業(yè)來講也是如此。
    古代社會要建立一個品牌也就是老字號，至少要花上百年時間，現(xiàn)代社會十年八年時間形成一個品牌已經(jīng)不算短了，現(xiàn)階段則必須在兩三年迅速形成區(qū)域性乃至全國性的強勢品牌。
    只有這樣才能讓這個行業(yè)里面近半數(shù)的消費者來消費你的產(chǎn)品，在一至兩年時間里迅速掘到壟斷利潤，否則超過這個時間，不計其數(shù)的模仿者就大量跟進，這個行業(yè)或你區(qū)隔細分出來的新市場很快就會利潤平均化。
    成功做大的企業(yè)無不精于此道。中國企業(yè)以快取勝，是一個基本的戰(zhàn)略。海爾、聯(lián)想作為本土最優(yōu)秀的企業(yè)，最強的地方在于跑得快，被稱為中國跑得最快的兔子，TC作為最優(yōu)秀的企業(yè)，最基本的指標是TC在過去7年，持續(xù)年增長率是50％。
    在中國目前的市場環(huán)境和跨國公司不斷侵入中，如果速度不夠，我們顯然會遇到很大的困難。步子可以小，但是步伐要快，速度要快。
    我們來看兩個例子，一個是蒙牛，一個是TC。
    1999年，成立之初的蒙牛在全國排名1116位。6年之后，2004年蒙牛乳業(yè)收入達人民幣72.138億元。2005年3月，根據(jù)AC尼爾森的統(tǒng)計，蒙牛乳業(yè)在液體奶市場的市場份額已經(jīng)升至25.4%，穩(wěn)居全國第一。
    蒙牛的第一招是“第一節(jié)車箱策略”
    沒有定位就沒有地位，對一個新生品牌尤為如此。1999年，蒙牛乳業(yè)成立之初，采用甘居“第二”的比附策略，蒙牛的第一塊廣告牌毅然打出了“創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”的旗號。所謂比附策略就是攀附名牌的定位策略，企業(yè)通過各種方法和同行中的知名品牌建立一種內(nèi)在聯(lián)系，使自己的品牌迅速進入消費者的心智，占領(lǐng)一個牢固的位置，借名牌之光而使自己的品牌生輝�！暗谝还�(jié)車箱策略”的常見形式之一，就是甘居“第二”，緊緊把自己掛鉤在第一品牌后面，讓第一品牌做火車頭，自己做第一節(jié)車箱，讓對方拉著自己跑。火車頭有多快，我就有多快。
    為了將該定位傳播出去，蒙牛毅然決定從借來的600萬啟動資金中劃出一半，選擇呼和浩特市做為突破點，進行鋪天蓋地的廣告宣傳。在傳播渠道的選擇上，蒙牛頗費苦心。當(dāng)時的呼和浩特，路牌廣告剛剛萌芽。經(jīng)營路牌廣告的益維公司，只是象征性地在繁華地段為自己立了幾個牌子，沒人認識到這是一塊待開發(fā)的金礦。蒙牛用“馬太效應(yīng)”策動益維負責(zé)人：“你的牌子長時間沒人上廣告，那就會無限期地荒下去，小荒會引起大荒；如果蒙牛鋪天蓋地做上3個月，就會有人認識到它的價值，一人購引得百人購。所以，我們大批量用你的媒體，其實也是在為你做廣告，你只收工本費就會成為大贏家。”結(jié)果，蒙牛用成本價購得了300多塊路牌廣告3個月的發(fā)布權(quán)。
    為了給市民眼球最強烈的刺激，廣告采用最惹眼的紅色作為標準色。為了達到奇兵式的效果，蒙牛提前把廣告牌全部做好，并且雇用了大批人馬，晚上10點以后開始動工，一夜之間完成。由于視線是平視的，這種安裝在機動車道和自行車道中間綠化帶的路牌廣告毫不客氣地占據(jù)了人們的眼球，給市民留下了深刻的印象。
    蒙牛路牌廣告“萬箭齊發(fā)”聚焦成功，初戰(zhàn)告捷。這一年，蒙牛采取虛擬聯(lián)合的生產(chǎn)經(jīng)營方式充分整合價值鏈，加上品牌宣傳打開了市場，經(jīng)銷商紛至沓來，蒙牛牛奶和冰淇淋營業(yè)額做到了3700萬元，蒙牛初步站穩(wěn)腳跟。
    第二招是“小區(qū)包圍超市”
    在城市的選擇上，當(dāng)時的蒙牛似乎沒有太多的選擇。北京伊利、三元爭霸；上海是光明的領(lǐng)地；而在廣州，1999年伊利牛奶憑著濃香型牛奶的特殊定位，幾乎不費吹灰之力就撬開了廣州人的嘴。蒙牛把目光投向深圳，伊利剛剛兵敗于此。
    在城市營銷，“小區(qū)包圍超市”是拉動戰(zhàn)略，即牛奶生產(chǎn)商使用促銷和廣告手段吸引消費者向超市購買牛奶，因而激勵超市訂貨；“超市包圍小區(qū)”是推進戰(zhàn)略，即牛奶生產(chǎn)商運用銷售隊伍和促銷資金誘導(dǎo)超市購進、銷售牛奶給消費者。在每一個區(qū)域市場，牛奶生產(chǎn)商必須衡量將多少資源分別用于拉動戰(zhàn)略和推進戰(zhàn)略。
    先前伊利將營銷資源重點用于“超市包圍小區(qū)”的推進戰(zhàn)略，希望借助超市的東風(fēng)破冰，基本上認準洋品牌口味的深圳老百姓并不買賬。蒙牛吸取伊利的前車之鑒，決定營銷資源重點用于“小區(qū)包圍超市”的拉動戰(zhàn)略：蒙牛的各路人馬穿著蒙古服裝打著橫幅和標語到各個小區(qū)門口，橫幅上寫的是“來自內(nèi)蒙古大草原純天然無污染的牛奶”、“不喝是你的錯，喝了不買是我的錯”，蒙牛產(chǎn)品全部都是免費送給居民品嘗。蒙牛的產(chǎn)品一下子在深圳各大超市迅速火了起來。
    蒙牛迅速將“小區(qū)包圍超市，所有產(chǎn)品免費品嘗”的營銷模式復(fù)制到北京和上海，大肆展開“圈地運動”，乳業(yè)市場烽火連天。
    第三招是“為內(nèi)蒙古喝彩”
    2000年，為了構(gòu)建蒙牛發(fā)展的良好生態(tài)環(huán)境圈，蒙牛提出“為內(nèi)蒙古喝彩”的共生共贏戰(zhàn)略，根據(jù)呼和浩特人均牛奶擁有量全國第一、牛奶增速全國第一的狀況，提出了“建設(shè)我們共同的品牌——中國乳都·呼和浩特”的倡議，以地區(qū)品牌帶動企業(yè)品牌。
    從2000年9月至2001年12月，蒙牛陸續(xù)投資300多萬元，通過燈箱廣告這一載體，推出旨在建設(shè)內(nèi)蒙古共同品牌的公益廣告。在所投放的300多幅燈箱廣告中，正面萬馬奔騰圖上高書“為內(nèi)蒙古喝彩”！“我們?yōu)閮?nèi)蒙古喝彩，讓內(nèi)蒙古騰飛�！北趁鎰t是“中國乳都”：“我們共同的品牌——中國乳都·呼和浩特”。
    “為內(nèi)蒙喝彩”的胸襟為蒙牛贏得了相當(dāng)高的口碑，也使蒙牛得到了社會的認同。這種營銷公關(guān)一個最直接的好處就是，蒙牛使自己的命運和內(nèi)蒙古的經(jīng)濟發(fā)展大局捆綁在一起，成了當(dāng)?shù)卣�府千方百計扶持的重點企業(yè)。
    第四招是“給我個理由選擇你”
    2002年，蒙牛躋身中國乳業(yè)前四強之列。當(dāng)時困擾乳業(yè)的不是短缺而是過剩，全國牛奶大買贈，全國10大牛奶品牌，除蒙牛之外沒有一家不買贈的，有的買六贈一、有的買四贈一、有的買三贈一、有的甚至買二贈一，“買贈政策”從年初持續(xù)到年尾。
    買贈就是變相的降價。如何于買贈重圍中順利突圍？蒙牛選擇產(chǎn)品價值差異化。2002年4月蒙牛正式推出“給我個理由選擇你”的策劃，列舉了五個值得消費者青睞的理由：
    第一個理由是“中國綠色食品”，打擊上海和北京的主要競爭對手；
    第二個理由是“產(chǎn)地內(nèi)蒙古”，打擊所有非草原產(chǎn)地的競爭對手；
    第三個理由是“草原牛奶唯一中國馳名商標”，打擊大草原的另一主要競爭對手；
    第四個理由中的“英國本土NQA認證”，該認證屬歐洲標準，再次打擊絕大部分乳制品企業(yè)；
    第五個理由是“利樂枕牛奶銷量居全球第一”，猛搶眼球。一個理由至少排斥一個強手，“5個理由”的成功價值定位在消費者心理留下特殊的烙印。
    蒙牛將放在牛奶堆頭的印制宣傳單作為價值定位的主要傳播渠道，將“5個理由”印在宣傳單的正面。同時，為了充分吸引主要購買決策群體婦女的注意力，提高宣傳單的閱讀性，蒙牛將精心撰寫的小品文《女人不美，男人要負一半的責(zé)任》印在宣傳單的背面。
    2002年，拒絕“買贈政策”、扎扎實實講“5個理由”的蒙牛銷售額逐月攀升，全年銷售額達到21億元，是2001年8.5億元銷售額的2.5倍！這其中，“5個理由”功不可沒。
    第五招是“熱點事件炒作”
    海灣戰(zhàn)火、SARS風(fēng)暴、中國“神舟五號”升空……在大事連綿的2003年，羽翼日漸豐滿的蒙牛一改往日的低調(diào)謙虛，開始高調(diào)出世，借助事件營銷向市場發(fā)起了更為猛烈的進攻。所謂事件營銷，就是企業(yè)通過策劃、組織和利用具有名人效應(yīng)、新聞價值以及社會影響的人物或事件，吸引媒體、社會團體和消費者的興趣與關(guān)注，以求提高企業(yè)或產(chǎn)品的知名度、美譽度，樹立良好品牌形象，并最終促成產(chǎn)品或服務(wù)的銷售目的手段和方式。
    在傳播渠道上，蒙牛選擇中央電視臺。中央電視臺在新聞事件的報道上，受眾面之廣、權(quán)威性之強、收視率之高無出其右者，無疑是事件營銷的最佳傳播渠道。在投放策略上，蒙牛高舉高打，抓住突發(fā)事件報道形成的收視高峰集中轟炸。
    2003年3月份的伊拉克戰(zhàn)爭讓蒙牛嘗到了事件營銷的甜頭，從此一發(fā)不可收拾。此后，蒙牛與央視協(xié)商建立了一個應(yīng)對突發(fā)新聞事件的快速反應(yīng)機制，以確保蒙牛廣告能在第一時間贏得商機。
    非典期間，很多企業(yè)紛紛停下廣告，蒙牛集團不但沒有撤出廣告，反而加大投放，并增加了公益廣告的力度，非典過后，效果立竿見影。而蒙牛對“神舟五號”的事件營銷更是做到極致。
    2003年“神舟五號”在10月16日早上7點甫一落地，門戶網(wǎng)站上立即出現(xiàn)了蒙牛的廣告，9點左右蒙牛在中央電視臺的廣告開始啟動，中午12點以前所有的電視廣告、路牌廣告也都在北京、廣州、上海等城市實現(xiàn)了“成功對接”，全國30多個城市的戶外候車廳被蒙牛的廣告占領(lǐng)，印有“中國航天員專用牛奶”標志的蒙牛牛奶立即出現(xiàn)在全國的各大賣場。
    據(jù)AC尼爾森發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，自2003年10月至2004年4月，也就是從“神舟五號”飛天之日起，蒙牛液態(tài)奶銷量連續(xù)7個月居全國之冠。
    2004年，牛氣沖天的蒙牛已經(jīng)不再滿足抓住事件。與湖南衛(wèi)視共同制造事件，打造內(nèi)地最有轟動效應(yīng)和影響力的超級娛樂商業(yè)秀——“超級女聲”，今年雙方卷土重來，共同打造“2005快樂中國蒙牛酸酸乳超級女聲”年度賽事活動。從抓住事件到制造事件，蒙牛的事件營銷完成質(zhì)的飛躍。
    營銷是“蒙牛速度”的核心DNA之一。在一個又一個的營銷宣傳轟炸下，蒙牛一路攻城略地。面對白熱化的市場競爭，蒙牛如今將營銷重點轉(zhuǎn)向二線城市，與大批土諸侯廝殺�；⒖趭Z食的蒙牛能否繼續(xù)保持“蒙牛速度”，我們拭目以待。
     第二個唯快不破的例子是TC�？v觀TC集團25年來的發(fā)展之路，不難發(fā)現(xiàn)，雖然所涉產(chǎn)業(yè)眾多，但貫穿其中的思路幾乎未變。
    從最早的錄音磁帶到電話機、彩電、手機，TC集團都是在前一利潤支柱幾乎到極限時，迅速尋找新的利潤來源。TC從電話機——彩電——手機——電腦，短短十幾年實現(xiàn)了四個領(lǐng)域的極速之旅。
    1986年8月，TC開發(fā)的第一代優(yōu)質(zhì)按鍵電話機，獲準進入國家通訊網(wǎng)。
    1987年他們停止和港商的合作，控制了國際市場的采購權(quán)和銷售權(quán)，掌握了TC未來命運的主動權(quán)。
    1989年TC電話機占領(lǐng)了中國電話機市場的60％，打入美、英、德、荷、瑞、比等30多個國家和地區(qū)，結(jié)束了中國電話機在國外入網(wǎng)的空白。
    TC通訊設(shè)備股份有限公司A種股票1993年底正式掛牌上市，吸納社會資金1．2億元，為保持企業(yè)高速發(fā)展勢頭積蓄了后勁。
    1992年，向國內(nèi)市場推出TC王牌28’、29’大屏幕彩電，在國內(nèi)組建了直屬的28個銷售分公司和128個經(jīng)營部，全面負責(zé)市場推廣和售后服務(wù)工作，此舉為TC王牌彩電迅速占領(lǐng)市場發(fā)揮了巨大作用。
    1995年在北京、鄭州市場的推廣閃電戰(zhàn)，一舉打敗了稱雄多時的洋彩電， 28’、29’彩電零售市場占有率一直保持在40％以上。行內(nèi)人士認為“TC旋風(fēng)”的產(chǎn)生簡直是一個奇跡
    隨著銷售的日益增長，TC的生產(chǎn)能力有些捉襟見肘。過去的“借船出海”策略(TC王牌彩電自1993年進入市場以來，一直依賴香港彩電企業(yè)長城電子集團的生產(chǎn)加工，沒有自己的生產(chǎn)基地)，顯然無法適應(yīng)下一步進軍海外市場的要求。為此， TC開始著力運作資本經(jīng)營這個大課題。 
    1997年初，李東生總裁又制定了TC集團的“南下北上”策略。一方面“南下”積極籌備在香港上市，以更好地發(fā)揮香港這一國際融資市場的融資功能，加快企業(yè)與國際資本市場接軌，一方面“北上”，積極開拓國內(nèi)中西部市場，延長TC集團的資本生存鏈。 
    1997年6月， TC集團斥資6000萬元，和中原地區(qū)惟一的彩電廠美樂集團實現(xiàn)強強聯(lián)合，共同組建河南TC---美樂電子有限公司，使TC不用重新投資建廠即實現(xiàn)了生產(chǎn)能力的迅速擴張，大大拓展了市場空間，同時降低了銷售成本，光運輸一項每年即可節(jié)約 1500萬元。 
    1998年5月22日， TC集團在深圳舉行的彩電巨頭進軍信息產(chǎn)業(yè)研討會上宣布， TC業(yè)已全面介人信息產(chǎn)業(yè)，并提出雄心勃勃的“三五計劃”：力爭在三五年之內(nèi)，成為華南地區(qū)的電腦第一品牌，三年之內(nèi)進入全國電腦業(yè)五強，五年內(nèi)躋身三強，從而正式拉開了家電業(yè)全面進軍電腦行業(yè)的序幕。
    在此之前，長虹、康佳、海爾等家電巨頭對進軍電腦業(yè)也是躍躍欲試，但只見雷不見雨。這次， TC以自己的速度優(yōu)勢把競爭對手甩在了后面。而掌握先機就意味著占據(jù)了地理和時空上的相當(dāng)主動權(quán)。
    在1999年TC剛進入移動通訊領(lǐng)域時候,當(dāng)年只有3000萬的銷售額。僅僅兩年時間就實現(xiàn)150萬臺銷售,銷售額高達30億的銷售額,利潤3億,成為國內(nèi)手機生產(chǎn)廠商利潤最高的企業(yè)
    如今的TC已是擁有80多家多種經(jīng)濟形式的企業(yè)、上百種產(chǎn)品的真正的電子通訊王國。15年前靠5000元借款起家，從默默無聞到名傳華夏大地。綜觀其發(fā)展歷程，就是一條真理，唯快不破。每個行業(yè)都有其生命周期，只要你永遠注意快速搶占先機，把握節(jié)奏，做到“朝進夕退”，就能立于不敗之地。
    第二個原則是營銷原則：金角銀邊，小推大拉
    第一是金角銀邊：
    中國企業(yè)實力不足，中國企業(yè)規(guī)模不夠，在這種情況下，如果要取勝的話，首先要從邊緣和薄弱市場入手。華龍方便面在中國方便面市場居第三位靠什么?康師傅1992年在中國取得勝利以后，一批外資方便面品牌如日本的日清、新加坡的美廚等等都來爭搶這個非常誘人的市場，但這些后來的合資品牌幾乎都失敗了，但華龍勝利了。
    非�？蓸访鎸�強大的競爭對手，創(chuàng)出一個意外；
    中國的手機在沒有技術(shù)優(yōu)勢，但卻通過外觀設(shè)計這一環(huán)節(jié)，在外來品牌具有品牌優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢的條件下奪取了半壁江山，基本的策略一樣——都是要從薄弱的、邊緣的市場入手，去贏得市場。
    這種戰(zhàn)法就叫“金角銀邊”，圍棋里有一句術(shù)語叫“金角銀邊草肚皮”，意思是，效率和價值最大的是角，其次是邊，最差是中腹，所以，下棋要先占角、后占邊、最后取中間。
    對于中國的民營企業(yè)來說，這不失為一種巧妙的戰(zhàn)術(shù)。
    讓我們來看看華龍方便面“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略。
    從上世紀90年代開始蜂擁而起的中國方便面企業(yè)，到1994年達到極度飽和。全國大大小小的生產(chǎn)廠家有1000多家，生產(chǎn)線1800多條。由于產(chǎn)銷嚴重失調(diào)，一半多企業(yè)處于停產(chǎn)半停產(chǎn)，有人斷言方便面業(yè)的冬天來了。
    那時候，別人都在往外跑，而華龍卻反而要往里擠，1994年的方便面市場，“第一戰(zhàn)場”在城里，且各方勢力已經(jīng)分化。除倒掉的一些廠子外，暫時取得勝勢的一些大企業(yè)、大集團都把眼光盯在高檔消費上，幾乎都在高端市場打拼，沒人顧得上大眾市場。即使在今天，不少企業(yè)仍然只盯著3億多城市人的錢袋子，沒幾個愿意跟窮人打交道的。
    “退一步海闊天空”，華龍沒有盲目地加入到與他人的短兵相接中，而是留意起被這些先來者有意無意中忽略的一大塊市場——城市平民及廣大農(nóng)民的需求。
     “農(nóng)村包圍城市，最后奪取城市”的市場策略就此出籠。更具體一點，就是華龍常說的：“大眾面鋪市場、中檔面創(chuàng)效益、高檔面樹形象”的產(chǎn)品三部曲戰(zhàn)略。
    1996年，他們在長江以北地區(qū)建立了600個經(jīng)銷基地，“華龍面”的牌子逐漸亮了起來。“華龍面天天見”的廣告幾乎覆蓋了長江以北的省道、國道兩旁的墻壁和路牌，也出現(xiàn)在中央及省市各級的電視臺上。
    2000年，對華龍更是重要的一年，華龍?zhí)岢隽恕叭�到”的營銷服務(wù)方針，即：到農(nóng)村去鋪貨，到城鎮(zhèn)去設(shè)點，到夫妻店去工作。
    這么龐大的營銷組織，如何保障其對華龍的忠誠度？華龍老板范現(xiàn)國說，最大的忠誠度永遠屬于產(chǎn)品質(zhì)量好、品牌叫得響、信譽站得住的廠家。最根本的是要提高企業(yè)的競爭力，再就是要舍得讓經(jīng)銷商分享利潤，并與他們一同拓展市場。
    1999年，華龍推出一個龐大的“百萬富翁工程”計劃，用兩到三年的時間，在經(jīng)銷商中造就100名百萬富翁。這一極富誘惑力的工程，把經(jīng)銷商的****煽動到極至，使華龍面的銷售業(yè)績迅速飆升。
     2002年初，華龍集團用兩年時間研究開發(fā)，傾盡全力打造的高檔面品牌“今麥郎”彈面系列全新上市。也就是從那一刻起，獨霸中國方便面高端市場十年的康師傅部分銷量開始讓度給“今麥郎”。業(yè)內(nèi)分析，這是華龍挾“今麥郎”在大城市發(fā)起的“最后奪取城市戰(zhàn)役”。
    八年前，一聲“中國人自己的可樂”，平地起驚雷，非�？蓸窓M空出世。在一片“非�？蓸�、非�？尚�，非常失敗”的質(zhì)疑聲中，非�？蓸芬宦非靶�，上市當(dāng)年銷售即超億元，第三年即破十億元大關(guān)。 
     雖然，隨后的數(shù)年，在碳酸飲料增速減緩和兩樂高調(diào)反擊大背景下，非�？蓸房焖侔l(fā)展勢頭受阻，年銷售額在15－20億元的平臺上徘徊，但仍立足農(nóng)村，展開錯位競爭，銷量緊緊跟隨兩樂，在東北、西北、中南等省的許多縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，非�？蓸芬琅f占據(jù)著老大之位。 
     自然而然的，非�？蓸繁灰暈椤跋吕锇腿恕�，是農(nóng)村來的人才喝的飲料，城市里的許多“小資”不屑一顧。專業(yè)的營銷人則稱之“農(nóng)村包圍城市”，實施“區(qū)域與目標人群差異化”藍海戰(zhàn)略而獲得成功的典范。
    非�？蓸氛娴闹荒茏鲛r(nóng)村市場，娃哈哈只能賺農(nóng)民兄弟的錢嗎？非也！過去十余年，包括非常可樂在內(nèi)的娃哈哈旗下多數(shù)產(chǎn)品走農(nóng)村路線，是避實就虛，以弱擊強，積累力量，是策略的需要；
    如今，2005年產(chǎn)值高達140億元（預(yù)計今年超180億元，是最近5年來娃哈哈增速最快的一年，增長額主要來自城市），身為中國飲料業(yè)霸主的娃哈哈，則開始了“農(nóng)村進軍城市”的系列城市攻堅戰(zhàn)，這是“全方位飲料公司”戰(zhàn)略的需要！ 
     2004年，面對城市青年、大中學(xué)生一族的功能飲料――激活率先在上海、北京等大城市上市，僅僅小試牛刀，即在許多城市站穩(wěn)腳跟。2005年，主要針對城市年輕白領(lǐng)一族的創(chuàng)新產(chǎn)品“營養(yǎng)快線”一經(jīng)推出，即成為飲料業(yè)年度黑馬，預(yù)計年營業(yè)額超20億元。今年春，添加益生菌的“爽歪歪”高檔乳飲料面世，雖然被受許多媒體對“爽歪歪”品牌命名的質(zhì)疑并伴隨不少的負面報道，“爽歪歪”飲品仍快刀宰亂麻橫掃城市兒童飲料市場。 
     激活、營養(yǎng)快線、爽歪歪，正當(dāng)一個個產(chǎn)品出乎許多營銷人意料的在城市暢銷時，今年6月，娃哈哈再度重拳出擊，宗慶后本人最寄予希望的――非常咖啡可樂高調(diào)上市！這個精心策劃的個性化的時尚飲品，是娃哈哈系列城市攻堅戰(zhàn)中最具重量級的秘密武器，她將可能是娃哈哈能土能洋，洗腳上田，“華麗轉(zhuǎn)身”搶占城市人群的標志性產(chǎn)品！
    市場沒有辜負娃哈哈的期望：在產(chǎn)品上市會上，非常咖啡可樂被信心百倍的經(jīng)銷商高度看好；在東北一些大賣場，咖啡可樂的單品（SKU）銷量超過了可口可樂、百事可樂的任何一個單品；在上海、杭州的一些便利店，非�？Х瓤蓸肪谷幻撲N；終端零售的回轉(zhuǎn)速度之快出乎娃哈哈銷售人員的意料。
    第二是小推大拉
    大企業(yè)做市場要用“拉”的方法。
    中國人更迷信廣告．加上中央電視臺這樣的權(quán)威媒體的資源獨占、壟斷性，利用權(quán)威媒體能實現(xiàn)快速拉動銷售或品牌跳躍突圍的市場目標。
    盡管跨國公司和學(xué)院派一開始幾乎都不認可中央電視臺廣告招標這種做法．他們不相信這種顛覆了原來的媒體策略的新方式是一個正確的方式。但是．本土企業(yè)竟然在這條路上前仆后繼癡心不改。多年的實踐已經(jīng)證明，電視廣告轟炸這條路在中國不但是可行的，而且確實是有效的，但前提是你要有足夠多的錢，所以這個方法只適合大企業(yè)。
    小企業(yè)要用“推”的方法。
    中國企業(yè)在通路方面的創(chuàng)新比較多，整個中國市場競爭的過程，就是把從跨國公司以拉為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以推為主的戰(zhàn)略，即把經(jīng)銷商通路看得比最終消費者更重要，廣泛采取以通路為中心的營銷模式。
    這是因為中國特有的市場環(huán)境決定的，如中國市場的信息不對稱，中國消費者選擇的有限性，消費者的權(quán)益保護也比國外要差等等。越在下面，消費者的選擇權(quán)越少，誰掌控終端，誰的品牌能夠進入終端，誰的銷量就絕對大，終端等于銷量，這成為一個共識。
    由于做廣告很難資產(chǎn)運作，只能靠砸錢，所以小企業(yè)無法承受。但做渠道就可以資產(chǎn)運作，用產(chǎn)品預(yù)期利潤來運作，于是我們就有了“推”的機會——用高價格產(chǎn)生的利潤轉(zhuǎn)讓給通路
    設(shè)計一個高價位，然后把高價位的相當(dāng)一部分讓給通路，從而得到通路的支持。國際品牌的通路是靠品牌的力量維護。國內(nèi)企業(yè)把產(chǎn)品價格定高，更多的錢讓給了通路，從而爭取到通路經(jīng)銷商。
    一個沒有通路空間的產(chǎn)品和品牌，是沒有出路的，這是很多本土企業(yè)的一個基本認識。設(shè)定高價位，主要是因為在通路上要花費更高的成本，要為經(jīng)銷商提供更高的利潤空間。
    但從長期來看，消費者產(chǎn)生的拉力不夠，而且容易造成渠道的成本居高不下。所以，逐漸做大的企業(yè)，有錢之后，還是要打廣告，做到推拉結(jié)合。
    第三個原則是產(chǎn)品策劃：中國人性
    這個我就不展開講了，總之一句話，抓住中國人的人性，你就可以開發(fā)出賺大錢的產(chǎn)品。
    第四個原則是產(chǎn)業(yè)原則：機會主義
    機會主義仍然是中國企業(yè)非常主要的戰(zhàn)略手段。夏新公司曾經(jīng)兩次差一點死去，一是在1997年做錄像機，到1998年時行業(yè)就進入了微利時代，后來轉(zhuǎn)向做VCD，才死而復(fù)生。但是不久，VCD市場很快垮掉，因此夏新在2000年虧損1．7億元，成為ST。第二次快要死掉的時候，從VCD轉(zhuǎn)向手機。在19家手機制造的牌照中，他最后一家拿到，趕上最后一班車，最后扭虧為盈，成為2002年中國企業(yè)翻身最閃亮的一個點。
    其實相當(dāng)多的企業(yè)．包括蒙牛等等，都是運用機會戰(zhàn)略．盡快找到賺錢的捷徑，或者找到跨國公司來不及得到的市場，而取得突出的驕人業(yè)績
    第五個原則是商業(yè)魔式原則：排列組合
    我講過，商業(yè)魔式就是做排列組合，將不同的商業(yè)元素重新組合，就能產(chǎn)生新的商業(yè)魔式。我們來看一個牛肉干和網(wǎng)絡(luò)游戲兩個風(fēng)馬牛不相及行業(yè)的排列組合。
    2005年12月12日，綠盛集團和天暢科技在杭州正式宣布結(jié)為“R&V非競爭性戰(zhàn)略聯(lián)盟”，其中綠盛集團代表現(xiàn)實的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)R(Reaity)，天暢集團代表虛擬的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟V(Virtuaity)。
    通過聯(lián)盟，兩家企業(yè)都在沒有增加一分錢投入的情況下，僅憑企業(yè)間的聯(lián)姻就創(chuàng)造出巨額財富——這聽上去難以置信，那么兩家公司到底是怎么結(jié)盟的呢？
    原來通過結(jié)盟，綠盛公司正式推出了自己的銷售理念——網(wǎng)絡(luò)食品，而根據(jù)商定，它在自己出品的“綠盛QQ能量棗”的包裝袋上全部印上了天暢游戲產(chǎn)品的形象大使“太平公主”的形象，為《大唐風(fēng)云》的面世大作廣告。
    同時，天暢公司在《大唐風(fēng)云》的游戲設(shè)計中，為“綠盛QQ能量棗”設(shè)定了具體的“食用”功能，玩家在網(wǎng)上點擊“購食”了這種不同級別的虛擬肉棗便能迅速“恢復(fù)體力”，同時這種真實的網(wǎng)絡(luò)食品也可能通過物流配送系統(tǒng)送上玩家的門口。就這樣，兩家公司的產(chǎn)品實質(zhì)性地嵌入了對方的產(chǎn)品。
    綠盛牛肉干編入整個《大唐風(fēng)云》游戲里面。比如說李世民他們攻打天下的時候帶著牛肉干，如果打得筋疲力盡的時候，吃到綠盛牛肉干，他的血液就會迅速的增加。大唐為此設(shè)置了三個級別，初級、中級、頂級。頂級的不管你是誰，只要你吃下去，就會刀槍不入。
    綠盛沒有增加投入一分錢，大唐也沒有增加投入一分錢。兩家沒有增加一分錢的投入，反而給我們帶來“1+1=11”的效果，去年綠盛1月份銷售額達到1.1億元。前年全年才有3億左右�，F(xiàn)在整個品牌都拉上來了。這就是商業(yè)模式用組合方式創(chuàng)新發(fā)揮出來的威力。
    而天暢的門庭也變得喧鬧起來，《大唐風(fēng)云》成為市場熱點，更有許多家名牌企業(yè)都來打探加盟的可能性，并且天暢也先后與國內(nèi)第2大方便面企業(yè)華龍集團、世界最大的淡水珍珠企業(yè)山下湖集團等達成了類似的R&V合作，比如與華龍集團推出了世界上首份由網(wǎng)絡(luò)游戲名字命名的方便面——《大唐風(fēng)云》香脆面，首批就銷售8000萬包。在Googe搜索中，有高達490多萬項符合《大唐風(fēng)云》的查詢結(jié)果，而其官網(wǎng)注冊的玩家數(shù)量則突破了300萬�？梢姡�天暢公司的無形資產(chǎn)已大幅增值。
    在這一案例中，前者借助聯(lián)盟插上了互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，締造了“中國第一網(wǎng)絡(luò)食品”，形成了跳出傳統(tǒng)發(fā)展傳統(tǒng)的大好態(tài)勢；后者則借助聯(lián)盟獲得了現(xiàn)實的依托、支撐和持續(xù)發(fā)展的更為強勁的動力。通過核心資源的嵌入式共享，為雙方帶來了額外收益，盤活了各自的“閑置資源”，實現(xiàn)了資源效用的最大化。
    這個例子是用的“組合”的方式，下面我來介紹一個用“排列”的方式的案例：
    卡森集團是一家以加工生產(chǎn)皮革家具而聞名的皮革家具企業(yè)�？ㄉ�集團2005年在英國注冊了一家公司，并在英國和澳大利亞開了14家沙發(fā)專賣店，董事長朱張金對這些專賣店進行了徹底的“英國化”：專賣店開在英國最有名的家具店的旁邊，充分利用現(xiàn)成的廣告資源和品牌資源，來提升自己的品牌價值；所有員工都聘用當(dāng)?shù)厝�，店面設(shè)計與裝潢也全部英國化，用的品牌名稱也徹底英國化，看不出任何“中國”的痕跡。
    朱張金的商業(yè)模式很清晰，分三步走：
    第一步，現(xiàn)在國內(nèi)制造成本很低，于是我就先在國外開連鎖店，然后利用外資企業(yè)和品牌背景，在國內(nèi)圈占資源，利用特殊政策和優(yōu)惠條件在國內(nèi)大量建工廠；
    第二步，十年以后中國的制造成本肯定很高，那么十年之后，我就大量賣工廠；
    第三步，高價賣廠之后，再憑借在國外鋪就的銷售網(wǎng)絡(luò)和品牌資源，做一個完全意義上的進口商，讓別人或者外國工廠為他貼牌生產(chǎn)。
    卡森集團的這種模式可以說是一箭三雕：一是使產(chǎn)業(yè)得到升級；二是提升了品牌的價值；三是在全球化進程中找到了自己的位置。
    這個商業(yè)模式的排列方式，把原來：本土生產(chǎn)——做品牌——國外擴張——出口商，重新打亂排列如下：國外品牌擴張——本土生產(chǎn)——出售工廠——進口商   


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